La transformation numérique à un Comex de grande entreprise

De quelle transformation parle-t-on ?

Parmi les parties prenantes de l'entreprise, les 3 principales sont : les actionnaires, les salariés et les clients. La fin du 20e siècle voit l'essor et la suprématie des actionnaires. Le numérique transfère le pouvoir à l'extérieur de l'entreprise, vers la multitude, dont font partie les clients.

La Transformation Numérique, c'est donc : 

Naviguer dans le rééquilibrage des pouvoirs en faisant alliance avec la multitude. 

Pourquoi ça se passe ?

Les technologies numériques font baisser les coûts de traitement et de transport de l'information (qui sont les composantes principales du « coût de transaction » de Ronald Coase). 

L'information devient liquide : voyageant sans frottement, en toutes petites gouttes,  et s'adaptant au format préféré du destinataire. 

En conséquence : 

1. Les individus, clients et employés, ont plus de pouvoir.

C'est une opportunité : 

• de faire en sorte que les salariés créent plus de valeur pour la banque

• pour récolter le travail gratuit produit par la multitude (“digital labor”).

Menace : si cet employé augmenté ne maitrise pas son pouvoir ou ne l’utilise pas à bon escient. Car cela nécessite des compétences différentes, par exemple un esprit plus entrepreneurial et un sens des responsabilités plus élevé.

2. Le monde devient transparent

En interne, les collaborateurs sont plus facile à surveiller, mais aussi le top management est plus visible.

C'est une opportunité : 

• de donner l'exemple, partager la vision et remplacer le what-control (piloter par le contrôle du comment on fait) par le why-control (piloter par le sens, la raison d’être)

• pour laisser plus de marge de manœuvre, être plus permissif, agile, autoriser les erreurs car elles peuvent être corrigées rapidement par une boucle de rétroaction accélérée.

En externe, l'entreprise est sous surveillance des parties prenantes extérieures.

C'est une opportunité : 

• de renforcer la communauté des clients, les fidéliser en affichant ses valeurs

• d’approfondir la connaissance client et proposer grâce à cela des produits hautement personnalisés. 

Menace : une grande partie du pouvoir du management intermédiaire réside dans l'opacité du système. Il faut s'attendre à une forte résistance de la part des managers sentant leur autorité menacée.

3. Les flux non marchands ne peuvent plus être négligés

L'organisation scientifique du travail de Frederick Taylor simplifie le système de production en considérant les salariés comme des machines. Ce modèle devient obsolète, la technologie ré-intégrant la dimension humaine des salariés, qui se matérialise par les échanges de flux non-marchands : savoir, émotions, confiance. Tous trois voyagent par petites gouttes (un tweet, un like, un emoji), en temps réel, partout. On passe d'un système mesurable à 2 dimensions (flux matériels et financiers), à un système à 5 dimensions dont 3 ne sont pas rares, ne se mesurent pas, ne se stockent pas.

C'est une opportunité : 

• De créer une expérience client d'exception avec des interactions riches et humaines

• De créer une expérience collaborateur d'exception qui s'appuie sur sa pleine personnalité.

Menace : C'est un changement de paradigme pour les banques historiques. Dans le passé, les banques étaient réputées pour garder les dossiers de leurs clients totalement secrets, dans l'obscurité. Aujourd'hui, la nouvelle génération ne se contente plus de la seule confidentialité. Ils s'attendent à ce que les données personnelles qu'ils donnent soient utilisées afin de créer une meilleure expérience pour eux. Ils sont même prêts à travailler gratuitement (en enrichissant leur relevé bancaire par exemple), à condition de bénéficier en retour d’un meilleur service.

La Transformation c'est donc : 

Utiliser la puissance du numérique pour faire de la personnalisation à grande échelle, débloquer de nouvelles poches de valeur, transformer la relation banque-client

Qu'est-ce que la maturité organisationnelle ?

Les cinq stades du développement organisationnel sont :

• Rouge : Accent mis sur le pouvoir et le contrôle. Les organisations rouges sont très hiérarchisées, avec une chaîne de commandement claire et une autorité décisionnelle dirigée par les plus forts au sommet. Comme une meute de loups.

• Ambre : Accent mis sur la stabilité et la prévisibilité. Des règles et des procédures sont mises en place au nom de concepts abstraits supérieurs, pour assurer le bon fonctionnement de l'organisation. Comme l'armée ou un ordre religieux.

• Orange : Priorité aux résultats et à l'efficacité. Les organisations Orange sont animées par un sens de la concurrence avec des processus, des KPI, dans une volonté de surpasser leurs concurrents. Comme une horloge mécanique.

• Vert : Accent mis sur la responsabilité sociale et environnementale. Ils s'efforcent de créer une culture d'inclusion et d'égalité, et accordent la priorité à la durabilité et au comportement éthique. Comme une famille.

• Opale : Les organisations Opales sont auto-organisées et décentralisées, avec un accent sur le développement personnel et l'objectif collectif. Comme un être vivant.

Important : ces étapes ne sont pas exclusives, une organisation capable de maturité Verte continuera à présenter les caractéristiques de toutes les étapes précédentes (Rouge, Ambre, Orange) en même temps selon le contexte, l'équipe, le périmètre.

Par conséquent, la transformation consiste à : 

1. Identifier le mix de maturité des différents départements

2. Développer localement une conscience de son niveau de maturité

3. Faire émerger la conscience du niveau Opale.

4. Permettre aux employés de passer plus de temps dans les niveaux les plus élevés.

La transformation est enclenchée dès lors que la notoriété générale de l'opale est présente dans la culture de l'entreprise. A partir de là, l'organisation évolue continuellement, à son rythme, vers une mixité toujours plus mature.

Comment bouge-t-on à partir de là ?

La transformation émerge du développement progressif d'un cercle vertueux. La technologie responsabilise les individus en offrant une communication avec 1. plus de granularité (messages plus rapides et plus courts) 2. plus d'humanité (flux non marchands). Il crée un cadre dans lequel les employés peuvent être plus créatifs, plus agiles, plus autonomes.

Infrastructure numérique

Audit des pratiques et outils existants

Identification des quick wins : sur quoi s'appuyer aujourd'hui ?

Définition de la feuille de route et du MVP

Définir un cadre d'engagement des parties prenantes qui responsabilise tous les utilisateurs : fournir la bonne information à la bonne personne au bon moment, récolter les réactions, stimuler les conversations.

A chaque niveau de maturité correspond un ensemble d'outils.

• Orange : email transactionnels, portails, référentiels de processus.

• Vert : chat, forums…

• Teal : réseau social, kanban, conversations communautaires, open data

Une piste de développement d’outils IT sera associée à chacune et progressera en parallèle, avec des passerelles entre elles.

D'un niveau à l'autre, le volume de données à gérer est multiplié par 10. La capacité à faire face à cette explosion est de déployer des algorithmes toujours plus intelligents (apprentissage automatique, traitement du langage naturel, vision par ordinateur…) ET de synchroniser le déploiement de l'infrastructure informatique avec les avancées de l'infrastructure humaine afin que l'intelligence collective du "hive mind" la foule puisse être récoltée.

Infrastructure humaine

L'infrastructure humaine doit progresser en parallèle selon 4 périmètres d'action. Chaque périmètre est un flux de travail (WS - Workstream) qui doit avoir la capacité d'aider les employés à trouver le comportement approprié en fonction de leur propre niveau de maturité.

Exemple d'organisation possible